Какое-то время назад в Азейбарджане состоялось крупное мероприятие - Международная Конвенция по методике доктора Адизеса. Среди других событий были отобраны призеры в различных номинациях. Так, фирма из Беларуси “ЮрСпектр”, получила признание в качестве компании года как та, которая активно и успешно внедряет методику.
Представитель компании Яхновец Андрей поделился историей развития предприятия.
О компании
“ЮрСпектр” на рынке Беларуси более 20-ти лет, среди потребителей услуг свыше 18-ти тысяч фирм. Число сотрудников до 1 тисячи человек. Ключевой продукт - правовые информационные системы.
Предпосылками к внедрению практик Адизеса стала большая загрузка руководящего персонала. Исполнительный директор стал уставать от наплыва дел. До этого предприятие показывало стабильный рост в течении 10-ти лет с 10-кратным увеличением персонала за этот период. Число разных подразделений превысило сотню, а операционное руководство осуществляли лишь трое. Даже занимая лидирующие позиции на рынке, начался спад показателей как по прибыли, так и по новым клиентам. Каждая проблема требовала детального рассмотрения, на что не хватало времени.
Внедрение методологии Адизеса
Первые шаги начались с анализа ситуации. Для этого использовался механизм Синдаг. Сотрудники смогли определить проблемные вопросы развития, не очень конкретно, но все же это было показателям необходимости изменения. В ходе диагностики было накоплено более двух сотен точек изменения ситуации.
Руководство, озадачив сотрудников поиском проблем и их решения, смогло получить даже больше, чем планировалось.
После анализа запустили программу изменений, направленную преимущественно на развитие команды. Хотя бизнес-показатели не показали ускорения роста. но все же позитивный результат был. Работа синертимов была более медленной, чем ожидал руководящий менеджмент. С другой стороны, это объяснялось масштабом компании и инерцией, сопротивляющейся изменениям.
Изменилась структура, были проведены реформы, влияющие на работу в команде. Первыми ласточками стало появление до 8-ми подразделений зеленого типа (приносящие доход).
Для исполнительного директора важным стало начало общения между разными членами команды. Наконец-то было запущено совместное решение вопросов без его непосредственного участия. Сотрудники стали сами договариваться и воплощать свои решения в жизнь.
В основном, проблемой была долгая работа синертимов (до 8 месяцев). Когда начали возникать вопросы их эффективности, топ-менеджмент заметил, что общая способность компании изменятся гораздо больше. чем до старта работы синертимов.
После выделения “зеленых”, результаты не заставили себя ждать. Показатели дохода резко подскочили, а затрат, наоборот - упали. Сотрудники стали более ответственны и изобретательны в этом направлении. Вторым моментом стада разгрузка исполнительного директора для решения стратегических задач. И, наконец, персонал стал самостоятельно предлагать различные улучшения в продуктах компании.
Когда результаты планируются, исходя из голой теории, - это одно. А когда вы своими глазами наблюдаете их на практике в вашем предприятии - это совсем другое. Согласитесь?